矽谷阿雅目前是美國矽谷的創業家，創立了一家人工智慧男裝租賃平台 Taelor，過去矽谷阿雅曾在美國數家企業擔任要職，曾獲得 2018 年 Girls in Tech 40 Under 40，目前在台灣已出版過兩本暢銷書籍，而她的個人粉絲專頁更是擁有數萬名粉絲追蹤。這集 Podcast 很榮幸可以邀請到矽谷阿雅來分享她在職場的成功秘訣，讓我們聽聽她如何有效運用溝通力，在矽谷科技業中闖出一片天，並為各家企業打造出成功又優秀的團隊。
矽谷阿雅介紹
我是矽谷阿雅老師，現在是一位矽谷創業家，經營一個人工智慧的男裝租賃平台。在創業前，我累積了 15 年的工作經驗，主要在科技公司擔任產品經理、產品長，也有在行銷部門擔任過主管職。
最近期的一份工作是在美國 Facebook 創建臉書電商；再之前是在美國 eBay 擔任部門產品長，負責新興市場與新事業體的主要業務；更早之前是在麥當勞任職，幫它們在矽谷創建辦公室。如果現在半夜肚子餓想拿起手機點麥當勞外送，那就是當時我的作品。
除此之外，我還曾在美國第二大零售集團也是 Walmart 的競爭對手 —— Target 負責手機電商，幫它們創建矽谷辦公室。更早年時，我在職場當過數據分析師，本身是行銷背景出生，但過去十年來大都擔任產品長，而現在在循環時尚領域經營人工智慧男裝租賃平台。
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職場溝通的困難
比起專案管理或產品管理這些硬實力，在職場上最困難的莫過於管人，人與人之間的溝通、向上管理或向下管理，只要與「人」有關的各種問題，是職場上時常要面對的，所以《開箱職涯路》整理了幾個大家在台灣職場上常遇到的問題，希望藉由阿雅老師的專業與經驗給予提點。
問題一：新手 PM 如何快速抓到老闆需求，有效執行專案？
前言
許多新手 PM 常抓不到老闆的需求，儘管有 Mentor 帶領， 但 Mentor 常不太理解新手會有的問題點，使得新手 PM 常要自己想辦法解決問題。因此希望阿雅老師給予新手 PM 建議做法，尤其在經驗不足的情況下，新手 PM 要如何快速抓到老闆的重點，有效執行專案，並取得團隊的信任。
什麼角色該負責什麼工作
PM 分成兩種，一個是產品經理 Product Manager，另一個是專案經理 Project Manager。產品經理負責決定「What」，即「要做什麼東西」；工程團隊負責「How」，就是「要如何把東西做出來」；專案經理，或是 Scrum Master 敏捷導師，則決定「When」，即「何時把東西做好」。
PM（產品經理）一定會希望做對的東西，而工程師要把東西做得好，敏捷老師（或專案經理）則希望東西能夠做得快，因此問題最終要回歸到：什麼角色該負責什麼工作？
產品經理 | 解決用戶痛點
產品經理最重要的事，就是解決用戶的痛點。
你所想到很厲害的產品，其實都在解決一件很簡單的事情。例如：Airbnb 是把世界的旅人與特別的民宿連接起來；Google 是在收集世界上的所有資訊；Instagram、Facebook、Meta 是幫助世界各國人與人之間有更好的連結；美國 Coursera 或台灣 HiSKIO 這些課程平台，是提供高品質課程給線上的人。
很多時候，好的產品就是在解決一個問題，因此身為 PM，必須先搞清楚自己的產品要解決什麼問題？雖然這問題很廣，但這會影響你最終做出什麼樣的產品。
例如，Google 與 Facebook、Instagram，它們都有經營電商，公司也都有足夠的資源做電商，可是 Google 所解決的痛點是整理全球各地的眾多資訊，所以你會看到它的電商所呈現的方式，是排列出它的產品與價錢；而 Instagram 做電商則是有網紅直播、社群；Facebook 做電商是有社團，幫助大家有更好的連結。
綜合以上，身為 PM 你必須先了解你所負責的產品，到底在解決什麼痛點。解決完痛點後，你得產出你的產品策略。所以，不管你的 Mentor 是誰，如果你知道產品經理該做什麼，你就不怕他帶錯方向。
產品經理 | 產出產品策略
策略就是要達成目標的那一條路。
例如：減肥可以選擇少吃或多運動這兩個策略，它們都可以達成目的，但哪一個是最適合自己的？又例如：Apple iOS 和 Android 兩個系統都是很棒的產品，但它們的策略卻完全不一樣，一個很直覺操作，另一個功能很多且有 Open Source 能讓大家參與。
還有，比如有一個水果攤，老闆認為西瓜應該放在攤位外面，因為西瓜的重量比較重，放在外面比較不易被偷，這個策略是為了增加營收與減少偷竊；而工讀生認為西瓜應該要放在冰箱旁邊，因為水果攤還有販售西瓜汁，西瓜放在冰箱旁邊，西瓜汁會賣得比較好。
工讀生的策略也是為了增加營收與利潤，雖然他與老闆兩人的目的是一樣的，但他們所運用的策略是不相同的，所以 PM 在這一步就是要找出策略。
再舉例說明，我過去在 Target 任職時，我們的店好逛到原本你只是想買個牛奶就離開，結果忍不住逛了半個小時，甚至購物車裡有 25 項東西，所以當時我們希望把 App 上的東西都放到店內，當你走進店裡就可以看到 Instagram 或 YouTube 上別人分享的東西。因此我們最終的策略就是做「啟發」，我們的產品雖然沒有比別人好，但「啟發」這件事會讓你覺得，即使只是逛實體店面，也能像在逛雜誌般受到啟發。
產品經理 | 擬定產品藍圖
有了策略後就需要有個地圖指引走去那裡，這時需要有個藍圖。
藍圖有點類似玩電玩時打怪，你不可能直接從第三關開始，通常第一關完成後會解鎖一個寶物，有了這寶物後就可以再去玩第二關。
同理，藍圖也是一樣的概念，你要思考第一階段該完成什麼，才可以去解鎖第二階段。例如：我們第一階段做了 Instagram 購物，完成後有許多網紅加入並販售東西，我們就可以拿這個成果再來賣二手商品，一開始只先販售全新商品，後面就可以販售二手商品了。
因此我們完成第一關，是為了解鎖第二關，這就是藍圖的概念。
產品經理 | Ticket
當你有了痛點、策略、藍圖，接下來就有 Ticket 了。
把每一個衝刺的東西做出來後，每兩三個禮拜就給工程師或設計師一些產品所要求的清單 Ticket。例如，身為一個電商的使用者，我希望忘記密碼時，按下某一個鍵會有人提醒我密碼是什麼，這樣就可以成功進入我的帳號。換句話說，Ticket 上會有用戶故事、要給工程師與設計師的需求。
所以如果你是新手產品經理，就算你聽不懂 Mentor 講什麼，你要知道產品經理的工作就是做這四件事：是否解決痛點？有沒有策略？有沒有藍圖？有沒有 Ticket？
Ticket 是否清楚？你要提供用戶什麼樣的用戶故事、用戶體驗？你有沒有清楚的 Acceptance Criteria（驗收標準）？做完 Ticket 的人可以自己檢查，若有達成以上幾項就對了。
專案經理
專案經理最重要的工作，就是要確保團隊的東西能夠如期、在預算內完成。專案經理要了解每一個衝刺前，大家是否準備好？有沒有做好 Grooming 和 Planning？有沒有清楚討論出接下來兩個禮拜大家的工作任務？
Grooming 就像你去買排骨飯，是否先問清楚排骨是炸的或滷的？是否要加辣？排骨是雞排還是豬排？而 Planning 就是你是否知道自己身上有多少錢？如果手上只有 100 元，一個雞排要 50 元，但沒事先問清楚就說要買十個雞排，100 元要如何買十個雞排？
所以，如果開始這衝刺前，沒有問清楚有幾個工程師請假就直接答應接這個案子，全部共五樣東西要完成，實際上你根本沒有算清楚自己手上有多少資源，就像是不知道自己有多少錢就說要買五個雞排，老闆只好叫你留下來洗碗，也因此你的專案當然會做不出來或 delay 了。
所以新手 PM 抓不到重點沒關係，可以自己先把確定份內的工作都做清楚，然後再來問老闆這是我們要的嗎？每做一步就問一下，每個禮拜問個兩次，就會慢慢抓到方向了。
問題二：遇到擺爛的團隊成員，建議做法？
前言
PM 常常會遇到團隊成員無法及時給予反饋， 甚至有些成員會雙手一攤不予理會或是直接擺爛。若遇到這種頑固的團隊成員，有什麼樣的建議做法。
善用團隊的力量
在團隊每一個 Sprint 衝刺時，產品經理會決定要做什麼，而團隊成員有業務、設計師、數據分析師、工程師⋯等等，這些人的工作就是把你所要求的東西變成 Done Increment，也就是已經完成且比原本更多的 Done Increment。
很重要的是，你可以讓這個東西變得透明化。譬如說，這個衝刺我們總共要做 10 張 Tickets，每人分配兩張，而每個 Ticket 還有區分大小與分別的點數，大家可以只拿一張大的或是拿兩張小的，然後每次衝刺結束時計算每人分別達幾分。如果你一直擺爛只得 0～1 分，當全部人攤開來看時，即使你不講，大家也會知道誰是豬隊友。
你可以找老闆一起來開會，當老闆的面詢問對方沒有達到 Ticket 的原因，我們不是故意要惡搞他，就是要給他壓力，並有禮貌地詢問對方遇到什麼困難？有什麼可以幫助他的？其實就是想讓大家知道，他就是豬隊友。
所以最好的方式就是用團隊的力量，讓他覺得不好意思，也讓其他人知道，原來他是做不到的。
留意是否有 Dependency
另個很重要的是，確認對方做不到的原因是否為有 Dependency。例如：我們後台 API 還沒好，而你要維持串接，但後台就還沒好，讓你卡在那邊。
因此必須在 Grooming 梳理清單會議時講清楚，才不會發現對方沒辦法完成的原因是因為卡在別人那邊，這樣就浪費了他的時間，而這一個衝刺他就可能坐板凳。
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問題三：會議時間攏長，如何有效進行會議，提升效率？
前言
大公司的會議常常很攏長，甚至有些人會帶著電腦進會議室做自己的工作，若希望 PM 在主持會議時，能夠有效進行會議，提升會議的效率，請問建議的做法。
安排好會議 Agenda
不管你的會議有多少人，會議開始的時候一定人很多，結束的時候一定人很少，因為一個會議其實不需要全部的人，可能一開始會需要全部的人或特定的某些人，可是當會議討論完某些議題後，其實有些人就沒他們的事了。
因此 PM 可以在一開始就先排好會議 Agenda，也可以主動告知今天會議要討論哪些事項，有哪些事項跟全部的人最有相關，那就先討論。討論完後沒事的人可以先行離開。
我通常會在會議一開始就先問：「今天哪個事項，誰被需要的時間最短？」時間最短的人，我們就先講他的事情，因為這件事情講完，他就可以先離開會議了；如果發現有團隊成員已經在發愣了，我就會問他：「請問你是在等什麼？你現在還有需要在會議上嗎？」或是會議上有誰需要他，沒有話就請他先離開會議。
重視每個人的時間
我們團隊會鼓勵大家，每個人都該主動問：「你有需要我嗎？」若沒有需要的話，我就可以去做別的事，這樣才會真的幫到大家，否則一個禮拜時間就這麼少。
因為自己的時間就是工作，應該要創造自己的價值。公司付你這麼多錢，目的是讓你在一個禮拜 40~50 個小時裡創造最多的價值，所以你必須控制自己的時間，你的時間是最寶貴的，沒有人比你在意你的時間。
再來很重要的是，如果會議變得很攏長，是因為有兩個人因為一個小事吵很久，而其他人跟這件事沒有相關，就一定要講這句：”Why don’t you guys take it offline?” 要不你們兩位等一下會後再講這件事，或是這件事真的很重要，但並不是這個會議的議程，我們可以另外開一個會討論這件事情。
若有兩邊的成員講了太久了，可以主動提出 Time check，確認還有多少事情要講，或是先到此為止，之後再來討論這件事。
重要的事先談
會議一定要從最重要的事情先講起，通常會議會討論不完，但如果沒有先從最重要的事情討論起，往往講到後面就不重要了。
如果有人只是要報告一件事，可以請他錄起來或寄 Email，其他人可以自己看或自己聽，甚至可以發佈在群組裡，若下次開會有人搞不清楚狀況，那是他自己的事。但如果是要討論的事情，才拿出來優先在會議上提出來。
問題四：老闆們意見不合時，如何有效溝通？
前言
很常遇到跨部門主管們意見不同， 通常 PM 會先私下找這些老闆個別討論，只要老闆們願意一起坐下來開會達成共識就沒問題。偏偏他們王不見王，不願一起出席會議，也會想辦法找理由推託，或找沒有決定權的代理人出席會議。通常遇到這樣的老闆，會大大增加溝通成本。希望能有這種狀況的建議做法。
事前說明清楚
我覺得要事先講清楚，我們這次開會是要決定這件事，如果主管派來的人沒有決定權，那這會議就不開了；又或者會議一開始就問清楚，如果你沒辦法做決定，就以開會的決定為主。
我們一起來討論，也就是說這個人強迫要做決定囉！他們王不見王，那就攤開來講，到底要不要做決定，不做決定的話，這個專案要等到做完決定之後，三天之後才會開始，那隨便你們要不要做決定，但是我可以告訴你，我不會做任何行動直到你做決定為止，然後這個案子就是得搞三十天，所以你要等也沒關係，那我就是要這個就要延後。
那也就是說，可能會影響的產品上限會時間要改，然後這個行銷的排程，原本排了資源要重新調整，然後這些是如果大家覺得沒有問題，因為我們就是還沒有沒辦法做決定，那也沒關係，只是大家要清楚的知道，這個是我們的代價，大家可以嗎，所以我覺得事先就講清楚說明。
把email出來大家都看得見，就是這個會議得做這個決定，如果在這之前你沒有提供意見的話，我們決定做方案B，就講你用這個delight來做決定，或是在那之前請你告訴我說，我們還不要做決定，那沒關係，那我先等你想好，決定要做決定的時候你再來找我，當然這些事情可以公開的讓大家知道，然後或是當然如果你覺得這樣子太嗆了，那你可以私下來跟對方說，我跟妳講，如果我們就是這個情況是這樣，因為我們部門必須，就是有這樣的流程要跑，那如果你們沒有想要來開會的話，沒辦法做決定的話，那你們想好了之後再email我，那這個是我們部門，最終的over決定怎麼做，那我覺得另外你可以幫助他嘛，或許他沒辦法做決定是因為什麼
給予商業論證
比如說，你覺得要不要做這個案子，可是你沒有說出這案子，投資報酬率怎麼樣啊，或許對方比較是重視，投資報酬率的人，那你有沒有給他做一個 business case，一個商業論證，好 我叫你投資100萬，可是那這100萬，我們預計可以賺多少錢，比如說那我算過最少可以賺，這個80萬，最多可以賺1000萬，這個是我們做過的，那我們是根據這個，去年的銷售數字來做的預測，還是說，對方真的很在意，我們有沒有符合策略，因為對方的負責的單位，是希望我們從社群媒體，要轉化成元宇宙，所以，如果你不是元宇宙的東西我都不在意，那所以對方在意的是元宇宙，好那我有沒有這個案子可以幫助你的元宇宙，還是說對方最近就是沒有工程師，所以其他資源可能有，但是工程師就是沒有，所以這個案子我們一直沒辦法決定，因為我們就是工程師就很緊，OK 好不好，那我告訴你你不用請工程師，那我的部門來提供工程師，可是請你提供業務的資源這樣子好嗎，所以我覺得除了你逼迫他以外，你也可以自己站在他的角度想去敲，敲策及一下，對方為什麼還不來做決定，因為我是在意什麼事情，你還沒有告訴我這件事情。
應用從眾效應
另外最後，有幾個一些心理學上的理論，大家或許可以做參考，比如說，大家可能有這個花車效應，就是你看我們競爭對手都做了，要不要一起來做呢，大家都做了，還有或者比如說，可能有這個效應就是，我在 HiSKIO 的課程，跨部門溝通課有提過，就是這個包包100塊，不確定要不要買，這個包包你，不然你第二個包包也不錯，這個包包看起來超級爛，可是要800塊，頓時覺得第一個包包超好的，然後原來一比較一下，覺得超級好，還是說有沒有就是，能不能動之以情呢，比如說，我知道你超討厭那個競爭對手，現在他們做了，我們如果不做這件事情，我們就可以把他打掉，你看就會給他們一擊，多好是不是，你是不是之前一直想報復他們，他們之前攻擊我們很糟糕什麼的，就是你要知道他對方到底在意什麼，那你就可以用這個，一些心理策略，還有一些你的數字等等來影響他們了
問題五：外部廠商效率不佳，如何提升溝通效率？
前言
除了公司內部會有豬隊友，有時與公司外部合作供應商往來，也會遇到沒辦法準時提供資料的廠商，就算已經合作一段時間，也提供 checklist 給廠商，他們還是無法積極回覆，然而，更換廠商不是底層員工能夠決定，所以還是抵想辦法教育廠商，提升工作效率。
訂立目標 OKR
我覺得很重要就是一開始先訂立目標，就是我們廠商進來做這東西，那比如說我們花了多少錢，如果可以知道花多少錢請廠商，當然是最好，比如說我們花了這100萬請廠商，然後我們目的是希望能夠做這個功能，所以因此我們建議會賺回來200萬。
為了要做這功能的話，總共有這幾件事情要做，我們就需要做好這幾個功能，我們必須要創造多少個流量，然後接下來有多少的轉換，就是很清楚的就是先把OKR拉出來，objective跟key result，有了目的，然後我的key result是什麼。
我的目的是希望能夠把在做社群媒體貼文上面，能夠更有效率一次可以貼好多個，而且不用設計師的時間，因此key result就是我們需要做一些，設計模板之後，我們以後會降低做圖的時間，從原本的10分鐘可以減少到5分鐘，你就把這些全部都先拉出來，那每個禮拜就是跟著廠商對追蹤表，就是做到了嗎？沒有的話就貼紅字。
每個禮拜把追蹤表貼出來，大家一起看，就是不是我說你爛，你就是很爛。
建議其他廠商給主管
同時是不是更換廠商，雖然不是小螺絲巾可以決定，但是確實是小螺斯丁可以建議的，所以如果你覺得他們做得很爛，有沒有更好的方式，你可以主動的去想想，有沒有 AI 的軟體，有沒有另外其他的廠商，還是有沒有什麼 intern，還是我可以自己做什麼，我覺得都可以嘗試。
我覺得最好的方式，是你有小小的測試，比如說這個東西，做圖這家廠商就搞好久，後來所以我就決定用 AI 軟體做了，我用了一個免費試用，我自己試用了一下，我覺得很好，那老闆你看，你覺得我們要不換成這個好嗎，有時候老闆他也不知道，就是所以你可以先做一個小測試，或者是說我把過去這個，先拿給另外這家廠商，問他說要不你試做看看，然後我們先不要收錢，你給我看一下結果，就是試試看。
結果試了之後，老闆你看我覺得還不錯，要不我們這一個小案子，包給他們來試試看，如果好的話，我們就可以把大廠商一起換掉了，你覺得這樣好嗎？所以雖然不是你可以決定，但你大大的可以影響囉！
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矽谷阿雅在 HiSKIO 所開設的這門團隊溝通課，適合：
- 想要和跨部門、跨國團隊順利溝通的你
- 想要掌握溝通原則和技巧，讓事情事半功倍的你
- 面對很難搞的豬隊友，想要和他們有效溝通的你
- 提案過不了、資源要不到，感到很困擾的你
- 開會總是沒效率、大家沒共識，想解決這些問題的你
- 總是和團隊在需求、品質、時程中拉扯，想要找到平衡的你
- 想要優化團隊溝通與協作，建立正向循環的你
如果你一直為「職場溝通」或「團隊合作」這些事花上許多時間，逐漸感到心力憔悴，阿雅老師的這堂課會用她過去 15 年來的職場經驗，教你如何有效與團隊合作，解決溝通上大大小小的問題，讓你工作起來事半功倍。
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